quinta-feira, 23 de agosto de 2007

AS PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES1



Francisco das Chagas da Silva2


RESUMO


Este artigo apresenta uma visão tradicional e moderna quanto à importância das pessoas nas organizações, que foi se modificando juntamente com a variação do foco da atividade econômica, mais precisamente do período da forte industrialização clássica, quando as pessoas eram tratadas como simples recursos de produção, passando pela era da industrialização neoclássica, caracterizada pela velocidade das mudanças e pelo advento da globalização, atribuindo às pessoas a denominação de recursos humanos, e chegando à era da informação, atualmente vivida, onde a principal fonte de riqueza passa a ser o setor de serviços e o conhecimento, o maior patrimônio das organizações, fazendo das pessoas o seu ativo mais importante – o seu capital intelectual – responsáveis pelo sucesso organizacional em um ambiente cada vez mais imprevisível e hipercompetitível. Para garantir a retenção e motivação das pessoas, é necessário reconhecimento e recompensa, tendo por base as suas necessidades, o que é explicitado a partir da hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica em livros e revista.

Palavras-chave: Pessoas. Organizações. Conhecimento. Capital intelectual. Motivação.


ABSTRACT


This article presents a traditional and modern vision as the people's importance in the organizations that was modifying with the variation of the economic activity focus, in fact of the period of the strong classic industrialization, when the people were treated as simple production resources, going by the era of the neoclassical industrialization characterized by the speeds of the changes and for the coming of the globalization, attributing to the people the denomination of human resources and arriving the era of the information, now lived, where the main wealth source becomes the section of services and the knowledge, the largest patrimony of the organizations, doing its more important assets of the people - its intellectual capital - responsible for the success organizational in an atmosphere more and more unexpected and competitive. To guarantee the retention and the people's motivation, it is necessary recognition and it rewards, tends for base its needs that it is showed starting from the hierarchy of the human needs, according to Maslow. The used methodology went to bibliographical research in books and magazines.

Key-words: People. Organizations. Knowledge. Intelectual capital. Motivation.

______________

1 Artigo Científico exigido pela disciplina Gestão de Pessoas, sob a orientação da professora Lucile Moura.
2 Administrador de Empresas, pós-graduando em Gestão Estratégica de Pessoas – UESPI, 2007.
1 INTRODUÇÃO


Desde os primórdios da humanidade que as pessoas se destacam no cenário evolutivo de sobrevivência das espécies, promovendo revoluções responsáveis pelos avanços da sociedade, bem como pelos meios de enfrentar as tempestades – epidemias, guerras, pobreza etc. – ocorridas ao longo da história. Mesmo sem recursos eficazes para encarar os problemas e sem meios para criá-los, a criatividade, decorrente da sua inteligência peculiar, sempre foi o diferencial do homem. Pergunta-se: como seria o mundo hoje, com seus mais de seis bilhões de habitantes, se ainda dispusesse apenas de recursos primários? Com certeza, não seríamos tantos, pois não teríamos comida suficiente, moradias, remédios, meios de transporte, isso falando apenas no básico, tudo resultado do conhecimento e da imaginação do homem, com a permissão de Deus, e da sua aplicação em prol das condições necessárias para o desenvolvimento da espécie humana e de tantas outras.
Entretanto, como vantagem competitiva organizacional, só a partir de bem pouco tempo os administradores vêm percebendo a influência do conhecimento e suas implicações nos resultados empresariais. Os tradicionais fatores de produção não são mais os únicos motores propulsores da economia, soma-se a eles um quarto fator: a informação, geradora de conhecimento, exclusividade das pessoas, que são o principal diferencial das organizações do presente e do futuro.
O que levou à escolha do tema foi a oportunidade de analisar de forma mais aprofundada a contribuição das pessoas para o progresso das organizações; os fatores prós e contras ao seu desenvolvimento eficaz; a habilidade e capacidade das pessoas de inovar e gerar conhecimentos; as suas necessidades e os meios mais comuns utilizados para motivá-las e, enfim, entender as razões que as consagraram como o principal diferencial competitivo das organizações. Para tanto, as organizações de ontem são comparadas com as de hoje, assim como seus resultados e sua visão relativa às pessoas.

2 AS PESSOAS COMO PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES

A economia tradicional considerava as empresas uma caixa preta e analisava os recursos que entravam, os produtos que saíam e os mercados em que se inseriam. Atualmente, a atenção está voltada para o que ocorre dentro da caixa preta, em especial, o know-how e a habilidade das pessoas – prática que as empresas vêm transformando em produtos e serviços valiosos. Assim, cada vez mais, executivos e consultores empresariais falam das pessoas como a chave de uma vantagem competitiva sustentável.

2.1 CAPITAL INTELECTUAL É O ATIVO MAIS VALIOSO

Em 1494, um monge veneziano, conhecedor da matemática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda etc.) em um modelo de dupla entrada, permitindo o gerenciamento contábil nos moldes atuais.
Agora, passado meio milênio, está surgindo um paradigma que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos dias de hoje. Ele foi elaborado para lidar com créditos e débitos relativos a bens físicos mensuráveis quantitativo ou financeiramente. Todavia, nas modernas organizações baseadas em conhecimentos atualizados – onde o conhecimento é o principal processo produtivo – a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas não são mais suficientes.
A razão: hoje, os principais componentes de custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que nos aponta o custo do material e da mão-de-obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. As coisas mudaram e o que perturba os contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: o capital intelectual, ativo intangível que compreende a habilidade, experiência, conhecimento e informação. O capital intelectual está na cabeça das pessoas e não no bolso do patrão.
Na medida em que as organizações utilizam o conhecimento, o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial e contábil se tornam assimétricos. A contabilidade tradicional apenas cobre os ativos tangíveis. Mas são os ativos intangíveis os responsáveis por esse diferencial. Por que a Microsoft cresceu tanto e é tão lucrativa? Qual é o seu ativo misterioso e incrivelmente produtivo que a tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com tão poucos bens patrimoniais na sua contabilidade clássica? A resposta está nos ativos intangíveis.
No capitalismo financeiro, o senhor rico criava uma empresa transformando seu dinheiro em ativos fixos: fábrica, equipamentos, escritórios. Ele podia, se quisesse, oferecer ao público a oportunidade de dividir com ele a propriedade da companhia, e às vezes também oferecia essa opção aos executivos. Quase nunca estendia essa oportunidade aos trabalhadores, mas nos anos de bons negócios os presenteava com um peru para o almoço de Natal.
Nos dias de hoje, o capitalismo intelectual é diferente. Nas empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento, não fica claro quem é o dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. O descendente moderno do senhor rico começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de investimentos do Vale do Silício. Aluga espaços para escritórios em um centro empresarial e não é dono de fábrica nenhuma – seus produtos são manufaturados por uma empresa em Taiwan ou Hong Kong. A única instalação e os únicos equipamentos são mesas, computadores e talvez uma máquina de coca-cola. O senhor rico comprou os ativos de sua empresa, mas não está claro quem faz os investimentos de que depende o capitalismo intelectual: os investimentos em pessoas. Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento carrega-os dentro de sua cabeça. Essa mudança põe de pernas para o ar a natureza e a administração das empresas. O capital humano é onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam. Para Chiavenato (1999a, p.37) “pensar e criar são os ativos fixos de que dependem as empresas de conhecimento”. No ambiente de hipercompetitividade, somente irão sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano não apenas utilização de braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção.
Porém, não se pode ser proprietário do cérebro das pessoas. A organização não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um canto melhor, se encontrarem.
As pessoas passarão a ser membros de uma entusiasmada equipe de projeto que talvez não esteja lá no ano seguinte. E surgirá uma forte dúvida: como saberão os investidores quanto valem realmente as suas ações, quando o seu valor de mercado dependerá de uma mistura mutável de projetos em andamento e equipada com cérebros móveis?

2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos atuais as pessoas estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de vários parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens e serviços colocados no mercado.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Geralmente, as organizações costumam privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Segundo Chiavenato (1999b, p. 7) “o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo”, e que espera como retorno não apenas salários, mas outras formas de motivação.
No contexto organizacional, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais, chamados de recursos humanos, sujeitos passivos, quando precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, onde as pessoas são parte do patrimônio físico na contabilidade da organização; ou como parceiros organizacionais, fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades, dotadas de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual das organizações. Segundo Chiavenato (2000, p. 681) “as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência”. Essas organizações tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

3 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem é o denominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo.
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das burocracias ou das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: era industrial clássica, era industrial neoclássica e era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações.

3.1 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

Esse é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo fenômeno piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clássica da Administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável.
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Segundo Chiavenato (1999c, p. 28) “o homem era considerado um apêndice da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível”.

3.2 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para a regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
As teorias administrativas foram sendo substituídas com rapidez. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração, o modelo burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental, chegando-se, finalmente, à Teoria da Contingência. O velho modelo da era clássica tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente.
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os Departamentos de Recursos Humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.

3.3 ERA DA INFORMAÇÃO

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Segundo Chiavenato (1999d, p. 30) “Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental”, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.
Os processos organizacionais, ou seja, os aspectos dinâmicos, tornam-se mais importantes do que os órgãos, aspectos estáticos que interligam a organização. Os órgãos – como departamentos ou divisões – tornam-se provisórios e não definitivos; os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próximo do cliente.
As pessoas, com seus conhecimentos e habilidades mentais, passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas.
Porém, apesar da velocidade das mudanças e da consagração do conhecimento, exclusividade das pessoas, como o principal recurso das organizações, ainda temos dois tipos de organizações: ômega e alpha.
Ômega, são aquelas em que a área de RH ainda é centralizada e monopoliza todas as decisões e ações relacionadas com as pessoas. A denominação que mais se ajusta aos seus funcionários é empregado ou mão-de-obra, já que essas organizações nada mais requerem das pessoas do que atividade física e muscular. A maior perda nessas organizações não é o desperdício contabilizado de dinheiro, materiais ou tempo: é o desperdício de talento humano, que é jogado no ralo das fábricas sem qualquer consideração e de maneira cotidiana e continuada. O capital intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicação construtiva.
Ao contrário, as organizações alpha, são aquelas que incentivam e motivam as pessoas a errar, criar e inovar incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria contínua e incremental. As pessoas não são simples empregados nem são chamadas recursos humanos: elas constituem os parceiros e colaboradores da organização, que fornecem o conhecimento e as habilidades necessárias para o sucesso do empreendimento conjunto, em plena era da informação. Nelas não se administram as pessoas, mas se administra juntamente com as pessoas. É como diz Madruga (2004a, p. 183): “As pessoas são a parte mais valiosa das organizações, por isso precisam ser cuidadas, através de uma gestão participativa, focada no mérito, no diálogo, no incentivo e nos resultados”.

4 MOTIVAÇÃO

Do próprio termo, é possível concluir que motivação é o conjunto de motivos para a ação. No âmbito humano, pode-se afirmar que cada indivíduo vai adquirindo sobre si mesmo uma concepção consciente de luta para se afirmar, para tornar-se o que deseja, principalmente quando os hábitos e as atitudes são negativistas e é preciso mudá-los para atingir os objetivos propostos.
Fácil de alcançar, difícil de manter. Todos convivemos com exemplos dessa realidade: uma energia insuflada, frágil ante a realidade desmotivadora de algumas organizações, intervenções momentâneas de motivação, quase sempre fruto de ações temporais – uma promessa, um aumento, um reconhecimento, uma liderança carismática etc.
O desafio da motivação é torná-la perene, diária, incorporada ao dia-a-dia da organização. Sabemos o quanto é difícil e igualmente oneroso para as empresas manterem acesa a chama da motivação. Não há milagres, mas há soluções.
Nenhum programa isoladamente – sem suporte de pesquisa, sem conteúdo, sem planejamento estratégico, sem avaliação de mercado – é capaz de aumentar a produtividade ou a motivação. Programas de incentivo, mais que aumentar resultados, têm a obrigação de criar valor, trazer soluções produtivas, dilatar o comprometimento dos funcionários com a organização.

4.1 NECESSIDADES / RECURSOS MOTIVACIONAIS

O estudo da motivação humana nas organizações passou a despertar maior interesse a partir da Teoria das Relações Humanas, de 1932, com sua ênfase nas pessoas, que dizia que pessoas satisfeitas produziam mais. O que se sabe atualmente, é que isso nem sempre é verdade, porém, decorridos mais de sete décadas da divulgação da teoria, os estudos sobre motivação avançaram muito, assim como se diversificaram os seus mecanismos, sempre acompanhando a dinâmica das necessidades das pessoas e das organizações, pois o que motiva determinadas pessoas pode não ser válido para outras.
Segundo Lacombe (2005, p. 142) “o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo e identificar suas necessidades, prioridades e desejos”. E é exatamente a partir do desenvolvimento da teoria sobre a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, datada do início da década de 1940, figura 1, que será feita uma análise acerca dos recursos que poderão ser usados para satisfazer as necessidades das pessoas nas organizações e, em decorrência disso, motivá-las.




Necessidades

Secundárias




Necessidades
Primárias


Figura 1 – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow

As necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Assim, pagar uma remuneração justa satisfaria as necessidades de comida, água e teto, ou seja, fisiológicas. As necessidades de segunda camada – segurança e proteção – exigiriam um ambiente de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento de regras e padrões. Uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado, necessidades sociais, são altamente incentivadores. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estímulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido e premiado. Por fim, a necessidade de auto-realização, que é tornar-se o melhor que se pode ser ou se é capaz de ser.
Hoje, além da remuneração, que abrange salário, prêmios, comissões, férias, l3º salário, gratificações etc., são inúmeros os benefícios que as organizações oferecem aos seus colaboradores: reconhecimento, avaliação do crescimento profissional, liberdade e autonomia no trabalho, treinamento, assistência médica, atividades culturais e recreativas, programas de terapia extensivos à família, auxílio para educação, flexibilidade no horário de trabalho, atuação em projetos sociais e outros. Enfim, foram seis os indicadores de Recursos Humanos utilizados pela equipe da revista Exame / VocêS/A, para a seleção das 150 melhores empresas para se trabalhar de 2006, relativos ao índice de qualidade na gestão de pessoas, sendo: remuneração e benefícios, carreira profissional, saúde, educação, integridade do trabalhador e responsabilidade social e ambiental.
Vale ressaltar que a concessão de benefícios varia de empresa para empresa. Algumas oferecem opções aos colaboradores, que podem escolher algumas vantagens, mas não todas. Isso permite adaptar os benefícios, dentro de limites, às prioridades e desejos de cada um, adequando-os ao perfil de cada participante.
São muitos os questionamentos acerca da melhor alternativa para motivar as pessoas nas organizações. Uns acham que o salário ainda é o maior motivador; outros apontam o reconhecimento como sendo o meio mais eficiente em matéria de retenção de pessoas. A diferença entre recompensa e reconhecimento, segundo Madruga (2004b, p. 183) é que “o primeiro mexe mais com o bolso, enquanto que o segundo mexe mais com o coração e, por isso, é mais duradouro”. Na realidade, com base nas fontes pesquisadas, esses são recursos que se complementam. Welch, J. com Welch, S. (2005, pág. 109) dão a sua fórmula: “motive e retenha o pessoal, por meio de uma combinação inteligente de dinheiro, reconhecimento e treinamento”.

5 METODOLOGIA

Foi realizada pesquisa bibliográfica em livros específicos da área de gestão de pessoas, em revista e em livros de autores renomados, aplicáveis a todos os campos da administração, bem como em outras áreas profissionais.

6 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Os dados obtidos foram coletados diretamente nas fontes bibliográficas, buscando a opinião do autor acerca do assunto em questão, fundamentando-a, quando necessário, com citações e estabelecendo o confronto de idéias dos autores em certos momentos, com o intuito de obter os resultados mais consistentes possíveis.

7 CONCLUSÃO

Após todo um trabalho de pesquisas, de comparação de idéias e opiniões de autores renomados e da análise e disposição textual desses conceitos, relativos à reflexão do tema deste artigo, que traz as pessoas como sendo o diferencial competitivo das organizações, chegou-se à conclusão de que as pessoas são os seus ativos mais valiosos, detentoras de habilidades, experiências, criatividade e do mais importante: conhecimento.
Capital intelectual difere-se daquele que é registrado na contabilidade, que é o capital financeiro. Constatou-se que o grande desafio dos profissionais da área contábil e dos administradores é encontrar meios de registrar esse novo e potente capital, que não é mensurado pelo valor monetário e sim, pelo conhecimento, ativo que distingue as organizações bem-sucedidas das atrasadas, onde as pessoas continuam sendo tratadas como recurso, controladas e sem liberdade de participação.
Não se pode dizer que essa visão moderna com relação às pessoas já seja um fenômeno consolidado no âmbito das organizações, pois para aquelas mais conservadoras isso significa uma mudança de foco equivocada. A verdade é que nenhuma organização hoje, que tenha o mínimo de conhecimento e sensatez, desconhece o valor que as pessoas agregam aos produtos, serviços e resultados, quando tratadas como parceiras. Entende-se que só as organizações dinâmicas, motivadoras, humanas e disseminadoras do conhecimento, sobreviverão com dignidade em um ambiente evidenciado pela velocidade das mudanças, pela hipercompetitividade e pela globalização.
As pessoas são ativos intangíveis que contribuem para o fortalecimento e a criação de novas organizações e, por conseqüência, para a geração de emprego e renda, favorecendo o desenvolvimento da nação, com fortes repercussões principalmente nos campos social e econômico, o que faz do tema um objeto de exaustivo estudo nos últimos anos e que deve continuar despertando extraordinária atenção de especialistas, administradores, executivos e organizações, pois na era da informação as pessoas não fazem a diferença: elas são a diferença.

REFERÊNCIAS

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (coord.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, volume 2. São Paulo: Gente, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

EXAME / VOCÊS/A. 150 melhores empresas para você trabalhar 2006. São Paulo: Abril, edição especial.


HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. 10. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e encantar seus clientes. São Paulo: Atlas, 2004.

PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento científico: do planejamento aos textos, da escola à academia. São Paulo: Respel, 2002.

VIEIRA, Leociléa Aparecida. Projeto de Pesquisa e Monografia: O que é? Como se faz?: Normas da ABNT. 2. ed. Curitiba: Ed. do Autor, 2002.

WELCH, Jack; WELCH, Suzy. Paixão por vencer: A bíblia do sucesso. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Nenhum comentário: