RESPONSABILIDADE SOCIAL

Segunda, 12 de Novembro de 2007 - 19:16 Boa noite!

Responsabilidade Social das empresas
Frei Betto
Toda empresa é uma comunidade de pessoas voltadas à produção, administração e/ou serviços. E nenhuma delas é uma ilha. Para bem funcionar, depende de uma teia de relações com outras empresas, bancos, setores do poder público e a mídia.
Se os pontos de partida de uma empresa são a criatividade e o investimento do empresário, o ponto de chegada é o público. O equilíbrio dá-se entre esses dois pontos. Para o empresário, sua empresa pode ser apenas uma galinha dos ovos de ouro, destinada a multiplicar o patrimônio de sua família. Para o público, a empresa é sempre encarada como um serviço, seja de transporte, saúde ou turismo, seja de produção de laranja, calçado ou material de escritório.
Um olhar egocêntrico sobre a própria empresa, tida apenas como a galinha dos ovos de ouro, pode induzir o empresário ou o grupo empresarial a perder de vista o contexto em que se situa o empreendimento. Essa cegueira de quem depende de relações múltiplas, mas não percebe a teia em que se encontra inserido, coloca a empresa numa situação de risco.
Sobretudo ao ignorar os valores que fundam a ética das relações pessoais e sociais vigentes na sociedade atual. É o caso do empresário que tem duas caras: a pública, maquiada por notas fiscais e tributos em dia, e a privada, atolada na prática de subornos, propinas, sonegações e operações fraudulentas.
Conteúdo e forma
Uma empresa é a qualidade de seu produto ou serviço, somada à imagem que projeta na opinião pública. Essa imagem é tão importante a ponto de mobilizar bilhões de dólares anuais, através de agências de publicidade e veículos da mídia.
Uma empresa que mantém duas caras sabe que corre o sério risco de desabar sob a perda de credibilidade. É o caso de empresas flagradas em delito por programas de TV. Não há imagem publicitária que restaure a beleza desse rosto maculado. Foi o caso da farmácia de manipulação de maior prestígio no Brasil, "Ao Veado d¹Ouro", em São Paulo, flagrada falsificando medicamentos.
A recente guerra comercial entre Canadá e Brasil mostrou como uma informação negativa e falsa a de que a carne brasileira poderia estar contaminada pela doença da "vaca-louca" é uma arma poderosa capaz de fechar as portas do mercado a um produto.
A teia de relações da empresa tem seu ápice no contato com o público. Em outras palavras, no mercado. E aqui dá-se uma contradição que, se não for bem compreendida, pode comprometer a empresa.
Esta sabe que o jogo competitivo do capitalismo é uma batalha sem tréguas. Não há solidariedade entre empresas, nem o concorrente demonstra a mínima compaixão frente ao fracasso alheio. Por outro lado, as relações com o poder público e os bancos também não são nada facéis.
A burocracia emperra os negócios, sem lobby não se avança, os fiscais nem sempre atuam com transparência. Feliz do empresário que tem amigos poderosos, políticos e banqueiros interessados no bom êxito de seus negócios!
O público, entretanto, não sabe nada disso, exceto uma minoria. Quando ele bebe um refrigerante, dirige um carro ou usa um perfume, está em busca de um produto de qualidade que favoreça sua auto-estima, seja em forma de saúde, elegância ou rapidez na mobilidade.
Adquirir um produto é uma necessidade, material ou psicológica, ainda que esta pareça supérflua aos olhos de terceiros. Manter-se fiel à marca do produto é sinal de confiança na empresa. Imaginem se consumidores de enlatados descobrissem que a sua marca preferida trabalha com embalagem cujo revestimento interno contém estrogênio capaz de ocasionar alterações na conformação sexual das gerações mais jovens! Ou que certos produtos agrícolas estão contaminados por agrotóxicos que contêm DDT que, por sua vez, provocam atrofia dos órgãos sexuais de fetos machos e redução dos espermatozóides dos adolescentes!
Uma empresa é o seu produto mais a sua imagem. E essa imagem é tanto mais confiável quanto mais respaldada pela transparência na qualidade do produto. Por isso, uma empresa que sonega informações ao consumidor, não leva a sério as suas queixas, não reconhece nem corrige seus erros, caminha para a ruína, sobretudo neste momento histórico em que o consumidor passa a ser ativo controlador dos produtos e serviços que utiliza.
Código de ética
A teia de relações em que se situa a empresa é, contudo, muito mais vasta do que o arco que se estende entre o empreendedor e o mercado. Uma empresa não pode ignorar a conjuntura social e histórica em que se situa. Como uma família, ela deve possuir um código de ética. Tais princípios devem valer tanto para a vida interna da empresa, quanto para a sua inserção no contexto social em que atua.
Uma empresa não tem o direito de tratar seus funcionários como escravos, exigindo-lhes riscos de vida ou horas-extras excessivas e, por vezes, sem remuneração adequada. O empresário que vampirescamente suga todas as energias físicas, psíquicas e intelectuais de seus empregados, cava a própria cova.
É provável que os funcionários se vinguem por outros meios ao alcance deles, como prejudicar a qualidade do produto e do atendimento ao público, ou retirar clandestinamente da empresa certos objetos. Quem de nós não gosta de ser bem atendido num posto de gasolina ou no supermercado? Sei de um grande restaurante em São Paulo cujos garçons, revoltados com o ritmo intenso de trabalho, atiravam no lixo restos de carne envoltos em saco plástico e, mais tarde, longe das vistas do patrão, retiravam os sacos e levavam para casa suculentas peças de filé mignonŠ
E de nada adianta o nariz empinado de quem, ao dar-se conta desses fatos, julga que as classes subalternas não são confiáveis. O empregado que engana o patrão está apenas reproduzindo o patrão que engana o fisco e a legislação, e até mesmo o consumidor, quando introduz em seus produtos substâncias nocivas à saúde humana. É como o garoto que, depois de uma surra, bate no cachorro, que bate no gatoŠ
Empresa-comunidade
Uma empresa convencida de sua responsabilidade social não se restringe a cumprir rigorosamente as leis trabalhistas. Ela avança na direção de constituir-se numa comunidade. Não se trata aqui daquela concepção de reengenharia que, além de querer que o funcionário vista a camisa da empresa, pretende também que ele vista a peleŠ Trata-se de criar, dentro da empresa, espaços e métodos de crítica e autocrítica, de modo que todos possam ter liberdade de opinar sem medo de desagradar o patrão.
Em depoimento autobiográfico, Betinho, que era hemofílico, contava que, clandestino sob a ditadura militar, ao trabalhar como operário numa fábrica de vidro em São Paulo, inventou um processo engenhoso de lidar com vasilhas, evitando cortar-se. Mas até que o patrão lhe desse ouvidosŠ Mais tarde, adotada a invenção, a produção aumentou consideravelmente.
Quando cheguei a São Bernardo do Campo, em 1979, onde trabalho ainda hoje com a Pastoral Operária, os operários da Volks brincavam: "Nunca compre um veículo fabricado na segunda-feira após uma derrota do Corínthians no domingoŠ" Com isso, revelavam a influência do fator humano na qualidade do produto.
Um trabalhador magoado ou irado com certeza não terá o mesmo rendimento daquele que opera feliz o seu trabalho. Isso vale para aqueles que trazem de casa problemas terríveis, angustiantes, como a doença grave de um filho, e não encontram ninguém da área de recursos humanos disposto a ouvi-los e ajudá-los. Como esperar um bom desempenho das mulheres que, na De Millus do Rio, fábrica de roupas íntimas femininas, eram revistadas à saída do trabalho como ladras potenciais?
O papel da empresa
Dentro dessa conjuntura, o que significa responsabilidade social da empresa? Em primeiro lugar, envolver-se com projetos que visem minorar as contradições sociais, como propõe o Instituto Ethos e fazem a Fundação Abrinq, a Fundação Roberto Marinho e tantas outras instituições e empresas.
Há bons exemplos de empresas com responsabilidade social. Há tempos, fui convidado a proferir palestra na DHL, empresa de serviços postais. Todos os funcionários foram liberados no horário de trabalho e o vice-presidente, que me recebeu, enfatizou em público a preocupação de elevar o nível de consciência cidadã, mostrando-se indignado com a falta de reação dos paulistanos frente a um prefeito acusado de corrupção.
Como a DHL, cresce o número de empresas que investem na cidadania de seus quadros, ampliando o nível de cultura e de consciência cívica. Uma delas é o Laboratório Aché, no qual estive há pouco para proferir palestra sobre "Crise da modernidade e espiritualidade". Todos os funcionários da unidade de Guarulhos foram convidados e o evento foi aberto pelo empresário Victor Siaulys, que fez uma crítica contundente às empresas, como a Nike, que se expandem às custas de procedimentos que estão longe de servir de exemplos para quem se pauta pela ética.
No final do ano passado, a Ford do Brasil criou a Gerência de Responsabilidade Social, integrada por um gerente e três assessores. Além de doações a projetos sociais, a empresa passou a investir em educação e meio ambiente. Em termos concretos, a Ford apóia o programa governamental de Alfabetização Solidária (considerado ainda ineficaz por entendidos); o projeto MOVA Movimento de Alfabetização de Jovens e Adultos, monitorado pelo Sindicato dos Metalúrgicos do ABC; o projeto Meu Guri, patrocinado pela Força Sindical e pelo Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo, e que visa retirar crianças da rua.
Na área ambiental, desde 1997 existe o Prêmio Ford de Conservação Ambiental e, agora, a empresa investe em estudos de desenvolvimento sustentável em áreas como Mata Atlântica, Pantanal, Cerrado e Floresta Amazônica.
Por razões éticas, a Xerox do Brasil retirou-se do Espírito Santo, em fevereiro deste ano. Em carta ao governador do estado, denunciou que fora procurada por pessoas que ofereceram uma "intermediação onerosa" para liberar financiamentos retidos no valor de R$ 20 milhões e sustar pagamentos de impostos que, aliás, a empresa já havia pago.
Infelizmente a Shell Brasil não teve igual procedimento ao se comprovar que contaminou a água e o solo do bairro Recanto dos Pássaros, em Paulínia. Demorou a assumir os exames laboratoriais e o tratamento de saúde dos moradores do bairro, sem que ainda esteja claro como serão as indenizações às vítimas da poluição ambiental.
Exemplos positivos no exterior são os chamados "fundos éticos" que, na França, movimentam no mercado financeiro cerca de US$ 285 milhões por ano. São selecionadas empresas que potencialmente trarão benefícios de alcance social, sem prejudicar pessoas ou instituições. Para obter recursos desse fundo exigem-se alta rentabilidade e impecáveis políticas trabalhista e ambiental.
O Brasil talvez seja o país do mundo com maior número de movimentos sociais. Todos eles, dos que atuam junto aos sem-terra ou teto, aos que se empenham em questões ecológicas, precisam de parceria com empresas. Isso traria benefícios para ambos os lados. Mas, para que se torne realidade, faz-se necessário quebrar tabus e preconceitos e um dar o passo na direção do outro. Uma coisa é certa: o Projeto Brasil, de uma nação justa, livre, solidária e feliz, ainda é uma utopia. E o que vemos à nossa volta exige urgentemente que arregacemos as mangas para transformar o sonho em realidade.
Frei Betto é escritor, assessor de movimentos pastorais e sociais, e autor, em parceria com Emir Sader, de "Contraversões civilização e barbárie na virada do século" (Boitempo), entre outros livros.

Cultura Organizacional

Comente sobre a palestra “Cultura Organizacional” proferida pela Dr.ª Graça Moura, realizada dia 10/10/07, no auditório da UESPI.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

NOVA CONCEPÇÃO SOBRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato, recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos ao mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo; já a seleção, busca dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Recrutar e selecionar profissionais qualificados não são uma prática recente. Conforme dados de historiadores, as primeiras tentativas de selecionar pessoas de maneira científica são datadas de 207 a.C., quando funcionários da Dinastia Han, na China, criaram uma detalhada e longa descrição de cargos para funcionários públicos da época, mas mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias.
Contemporaneamente, as empresas estão sendo cobradas mais intensamente. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preços etc.
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado.
Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.
No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto.
Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados à cultura, à missão, à visão e aos objetivos do empreendimento.
O recrutador/selecionador deve cercar-se de cuidados para diminuir a subjetividade na hora da comparação, tendo, por exemplo, a descrição do cargo da vaga em aberto, conhecer os pré-requisitos da vaga, ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado, entre outros.
É por essa razão que Chiavenato coloca que recrutamento e seleção são responsabilidades dos gerentes de linha e não dos especialistas de recursos humanos, vez que os gerentes lidam direto e permanentemente com o seu pessoal e com as atribuições específicas do seu setor/departamento, conhecendo mais intimamente as suas necessidades e peculiaridades; afinal, um recrutamento mal feito compromete o sucesso da seleção, que quando feita de forma equivocada pode acarretar desperdícios inimagináveis, como: retrabalho, dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada, possíveis problemas no atendimento ao cliente externo etc.
Atualmente, é considerado um processo estratégico e vital para as organizações; tanto é verdade que as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitação profissional ou acadêmico, dando forte ênfase à questão da seleção por competências, que é nada mais nada menos do que ter no quadro empresarial profissionais capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.

REFERÊNCIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 6. reimpressão. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA

Filósofo do novo
Mario Sergio Cortella fala de temas
que permeiam o mundo corporativo

Por Clarissa Janini e Gisèle de Oliveira

O título desta entrevista faz alusão a uma frase dita pelo mestre Paulo Freire sobre o nosso entrevistado: “ Cortella é um dos raros filósofos da educação que pensam o novo”. Essa capacidade de Mario Sergio Cortella o transformou em um dos palestrantes mais requisitados do Brasil. Filósofo, professor, ex-secretário municipal de Educação de São Paulo na gestão Luíza Erundina, Cortella transita com total desenvoltura no meio corporativo, abordando em suas palestras os temas que compõem esse mundo e sempre trazendo um conteúdo filosófico que pode ser aplicado a assuntos como liderança, felicidade no trabalho, qualidade de vida, entre tantos outros, fazendo seus ouvintes refletirem sobre sua vida profissional e pessoal. Não bastassem as aulas e palestras, ele ainda arruma tempo para apresentar os programas de TV “Diálogos Impertinentes” (PUC-SP/Folha de São Paulo/Sesc-SP) e “Modernidade” (TV Senac). E foi entre a chegada de uma viagem e a partida para outra, que o professor Cortella recebeu o Empregos.com.br e concedeu esta entrevista para falar dos temas que permeiam o mundo corporativo. Aproveite a leitura e boa reflexão! RELAÇÕES COM O TRABALHOEmpregos.com.br - A alemã Judith Meyer afirmou há algum tempo que a flexibilização de horários, trabalho em grupo e abolição da hierarquia são formas de exploração dos empregados. Ela também diz que colega de trabalho não é amigo, que não existe prazer no trabalho. Como o senhor vê isso? Mario Sergio Cortella - Há um certo exagero nessa postura que não identifica no trabalho nenhuma forma de prazer. Ao contrário, a noção de prazer não é só a fruição imediata, mas é o de sentir-se bem no lugar. E são milhares e milhares de pessoas que se sentem bem fazendo o que fazem, nos hospitais, nas fábricas, nas redações, nas escolas. Nós, inclusive, temos o hábito de, quando alguém sai de casa, dizer ‘bom trabalho', como se fosse ‘bom passeio', como sendo uma forma de comunicação. Claro, nenhum de nós deixa de ter dissabores em relação ao cotidiano, mas não por causa do trabalho em si. A questão é que as grandes metrópoles vêm hoje, de fato, furtando muito tempo da vida cotidiana das pessoas. Não pelo número de horas que você passa no trabalho, mas especialmente porque o deslocamento nas grandes cidades para trabalhar – como no Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre, por exemplo – toma duas, três horas, no mínimo, do seu dia-a-dia apenas para ir até o local de trabalho. Esse número de horas se agrega à idéia de que você está trabalhando. Nós não teríamos a mesma percepção se fossemos à praia, ou a um show, ou ao cinema. Aliás, a própria legislação trabalhista considera que o seu deslocamento em direção ao posto de trabalho e o retorno fazem parte do trajeto de trabalho. Não paga como hora extra, mas é trajeto de trabalho para efeito de acidente, de ocorrência, e assim por diante. Acho que ela levanta uma posição possível, mas um pouco hiperdirmensionada. Em relação ao mundo do trabalho, eu não tenho nem uma visão catastrofista nem uma visão triunfalista. Eu acho que o que nós estamos hoje é com uma crise do conjunto da vida social, do qual o trabalho é um pedaço dela. Não é só o trabalho, é a família também, o modo como se lida com os meios de comunicação, é a relação entre as gerações, é a própria escola. Então, nós estamos em um momento de transição, de turbulência muito forte em relação aos valores. Então, insisto, para concluir, o mundo do trabalho é um mundo no qual cabe a alegria, a fruição. Empregos.com.br – E o ambiente corporativo é propício à essa alegria?Cortella - Existe um nível de pragmatismo hoje das pessoas ao falarem de qualidade de vida. Existe um nível de interesse, obviamente. Uma empresa não é uma estrutura de benefícios de assistência social, ela não é um órgão público. A finalidade de uma empresa do setor de serviços é o lucro. Desse ponto de vista, é claro que a companhia toma uma série de ações que fazem com que a pessoa sinta maior lealdade dentro daquela estrutura de trabalho. Eu posso dizer que isso é uma forma de engano? Não, porque do outro lado, também eu, trabalhador, também quero essas condições. Eu sei que elas exigem que eu produza mais, mas eu quero produzir mais tendo condições mais adequadas de vida, de ambiente, de relacionamento, de capacidade de carreira... É uma relação de “reciprocidade interesseira”. Porque numa competitividade exagerada como se tem hoje, com um pareamento salarial muito equivalente dentro do mercado, é necessário que a empresa tenha estruturas de fidelização do próprio funcionário. E uma das formas de fidelização é você oferecer a ele condições nas quais ele se sinta bem. Não é um ato cínico. Ele é cínico quando a empresa forja isso, aí é de natureza cosmética. Chamar o colega de amigo também é um pouco exagerado. Hoje, chamam-se as pessoas de amigo com muita facilidade – às vezes o conhecido é chamado de amigo, o colega... Fala-se até, uma coisa absurda, em network como se fosse amizade. Network não tem a ver com amizade, é um conhecimento com interesses recíprocos – eu quero estender minha rede de relações e o outro também. QUALIDADE DE VIDAEmpregos.com.br - Com a competitividade intensa no mercado, é possível aliar essa qualidade de vida tão apregoada pelas empresas de hoje à cobrança por resultados e metas? Cortella - Sem dúvida. Aliás, essa cobrança por resultados e metas significa que eu, trabalhador, empregado, colaborador, preciso me sentir melhor, afinal estou sendo trabalhado no limite da minha capacidade. Se além de tudo eu me sentir explorado, no sentido mais amplo da palavra, é evidente que eu quero minha condição de ação. O tema da qualidade de vida nas empresas curiosamente quem levanta é um grande professor, o Luiz Carlos Cabrera, que levanta uma hipótese muito plausível. Foi após a queda do Fokker 100 da TAM (vôo tripulado por muitos executivos) que alguns deles começaram a pensar melhor no próprio sentido do trabalho e da vida – o que, evidentemente, não retirou a necessidade de um nível de competitividade hoje que é absolutamente mais acelerado do que era antes. De maneira geral, nós no Brasil cometemos um equívoco: todas as vezes que você, por exemplo, tira licença do trabalho por uma doença qualquer, o seu critério para saber se melhorou é se você puder trabalhar de novo. Esse exagero remete, curiosamente, a um livro muito especial do século XIX que foi escrito pelo genro do Karl Marx. Paul Lafargue, cubano militante do socialismo, escreveu uma obra que eu sempre recomendo às pessoas, chamada O direito à preguiça . É uma antecipação daquilo que o Domenico De Masi chama de ócio criativo. Empregos.com.br - Como discutir esse direito à preguiça no Brasil quando tantas pessoas não têm direito nem ao trabalho?Cortella - São duas coisas diferentes. Uma coisa é você ter o tema do emprego resolvido. Mas o fato de você ter trabalho não significa que, porque não se tem, se deva ter qualquer trabalho. Hoje, um cortador de cana no estado de São Paulo, para sobreviver, precisa cortar dez toneladas de cana por dia. O fato de você dizer “estou empregando mil pessoas” não significa que seja qualquer emprego e que esse trabalho possa beirar o nível da brutalidade. Ou seja, não é porque alguém está desempregado que ele se submeterá a isso. É uma questão de pacto social mais amplo, no qual se admita não só a perspectiva do trabalho como também trabalho com condições dignas. Por isso são duas coisas diferenciadas. É necessário olhar que, embora a gente tenha uma obscenidade no campo do desemprego, não necessariamente nós temos ausência de trabalho, porque existe um nível altíssimo de trabalho não registrado. A finalidade do trabalho é a capacidade de você tornar-se real, uma realidade. Todas as vezes que aquilo que você faz não permite que você se reconheça, seu trabalho se torna estranho a você. As pessoas costumam dizer “não estou me encontrando naquilo que eu faço”, porque o trabalho exige reconhecimento – conhecer de novo. Hoje, quando eu penso em um trabalho de qualidade de vida numa empresa estou pensando em um trabalho que não seja alienado. Trabalhar cansa, mas não necessariamente precisa gerar estresse. Isso tem a ver com resultado, trabalho tem sempre a ver com resultado. Por que um bombeiro, que não ganha muito e trabalha de uma maneira contínua em algo que a maioria de nós não gostaria de fazer, volta para casa cansado, mas de cabeça erguida? Por causa do sentido que ele vê no que faz. Empregos.com.br - Por isso a importância de se encontrar prazer e sentido no trabalho. Cortella - Claro. Mas isso não é uma tarefa individual. A empresa não pode dizer assim: “você precisa encontrar o prazer no que você faz”. Aliás, algumas empresas estão fazendo dessa responsabilização quase uma “culpabilização” do funcionário, em relação à formação dele. Se você é o mestre da sua vida, precisa fazer o auto-desenvolvimento do conhecimento e da educação continuada, claro, mas para que eu faça isso, eu tenho que fazer uma parceria. A empresa tem que me oferecer condições – ou para que eu saia mais cedo, ou para que ela participe comigo da cobertura de custos de algumas atividades, ou que forneça alguns orientadores de educação dentro da própria empresa. TRABALHO INFORMAL Empregos.com.br - Como lidar positivamente com o paradoxo criado pelo emprego informal, em que por um lado a pessoa está desamparada pelo Estado, e, por outro, tem mais liberdade para desenvolver a carreira do próprio jeito? Cortella - Eu acho que a gente precisa fazer aquela clássica distinção entre trabalho e emprego. Emprego é uma das formas de trabalho. Evidentemente, você sabe que alguém que não está no sistema formal tem mais liberdade, mas também tem mais insegurança. Eu, de maneira alguma, defendo o mercado informal de trabalho. Eu acho é que é necessário uma flexibilização do modo em que as relações de vínculo de trabalho se dão. Eu acho que o trabalho sem vínculo empregatício – não necessariamente informal – precisa de uma legislação própria que ampare no nível da contribuição, no nível da proteção do poder público, e que permita justamente essa liberdade. É preciso mexer nesse campo. Nem sempre ficar livre é ficar independente, às vezes você se liberta de uma situação, mas não ganha independência. Mas pode ser que ele tenha mais prazer. Porque a questão central não é ter um patrão ou não, é como você se relaciona com ele. Há chefias que são inspiradoras e outras que são expiradoras. É fácil você distinguir, pois um chefe inspirador você mais do que obedece, você admira. Quando você é chamado para a sala, você sabe que, mesmo que seja uma bronca, aquilo fará com que você se saia melhor. Outros chefes já não, são aqueles “expiradores”. Quando ele chama, você já vai desanimado e, antes de chegar à sala dele, você pára e expira o ar. A diferença entre esses dois chefes é que aquele que inspira pode, com toda razão, ser chamado de líder, e aquele que não inspira é o chefe. A chefia está sustentada na hierarquia, a liderança, não. Ora, é tanto melhor você estar no mercado formal quando você tem um chefe inspirador. No trabalho informal, às vezes você é seu próprio chefe, e aí é claro que você pode ter um nível de soltura mais adequado. Para alguns, é uma questão de escolha; para outros, de absoluta impossibilidade. LIDERANÇAEmpregos.com.br - Atualmente, temos mais líderes ou mais chefes?Cortella - Hoje existe uma formação do que eu chamo de líderes anônimos, aqueles que não têm necessariamente uma função hierárquica. Sempre argumento num ponto: a liderança não é uma coisa inata, o líder é aquele que é capaz de inspirar projetos, idéias, movimentos, pessoas... Isso significa que cada um de nós é líder em coisas variadas, você não é líder em todas as coisas. Não dá para as pessoas confundirem liderança com experiência de faixa etária. Experiência tem a ver com intensidade, não com “extensidade”. Você pode ser alguém com 24 anos que tenha uma intensa experiência numa situação e ser alguém de 50 que tenha uma extensa experiência. E isso não ajuda, porque a capacidade de liderar, de tirar o melhor do outro e conduzir está na intensidade. É por isso que bons médicos são formados no pronto-socorro, porque lá você tem uma intensificação das condições dos problemas médicos. Muito diferente de você fazer um atendimento ambulatorial, em que você oferece uma consulta e encaminha. O pronto-socorro é o lugar por excelência da formação de um médico porque ali ele vivencia de forma intensa e veloz uma série de circunstâncias. Então, esta “extremização” ou “agudização” da experiência equivale à intensidade. Se experiência não tem a ver com idade nem é inata, significa que cada um de nós pode desenvolvê-la. Empresas inteligentes, e eu já encontro algumas, são capazes de favorecer as lideranças que no dia-a-dia não estão conectadas à hierarquia. Em outras palavras, elas criam as ocasiões para que isso venha à tona. Maquiavel, autor famoso de O Príncipe , do século XVI, tem uma frase que é muito especial. Ela fala que o príncipe é aquele que junta duas grandes situações. Junta a virtude – em italiano ele dizia virtù – com a fortuna. Ou seja, a ocasião com a capacidade. Nas empresas há milhares de pessoas que têm grandes capacidades, mas não têm a ocasião de fazê-las vir à tona. Hoje, existem organizações que têm círculos de pensamento, que têm células de produção do novo, que têm a semana de incentivo à qualidade em que cada um pode fazer vir à tona aquilo que têm de melhor de suas competências. Por isso, inclusive, que algumas empresas estão levantando, até formalmente, inventário das habilidades e competências que estão espalhadas no dia-a-dia e registrando isso num memorial de relação ao funcionário para que não se percam competências que ficam no dia-a-dia diluídas em função da atividade que a pessoa desenvolve. Existe uma multilateralidade na condição de liderança. Eu sou líder para alguma coisa e não sou para outras. E vice-versa. Se nós nos juntarmos, aí a gente faz uma empresa líder, o que é outro sentido. CONHECIMENTOEmpregos.com.br - Uma das condições para ser líder hoje é saber inovar, sair do quadrado, mas o mercado também exige experiência técnica. Ainda são poucas as empresas que conseguem aliar as duas coisas? Isso é uma tendência? Cortella - São somente as empresas mais inteligentes. São aquelas que criam a ocasião. É uma tendência de sobrevivência no mercado, porque hoje você tem a tecnologia como uma grande commodity , o que vai de fato diferenciar uma organização de outra é o estoque de conhecimento que ela maneja. Afinal de contas, o novo é o estoque de conhecimento avançado, dado que toda parte de insumos e maquinários é commodity , você tem e eu tenho. A grande força interna são as pessoas. Como as pessoas são proprietárias dos conhecimentos que elas carregam, independentemente da escolaridade que tenham, uma empresa inteligente é aquela que maneja esse estoque de conhecimento. Esse estoque de conhecimento é o que leva à inovação. Eu insisto bastante para que não se confunda novo com novidade. O novo é aquele que se instala, revoluciona e permanece, tem perenidade. Novidade é passageiro. Lembrando inclusive que informação de recursos humanos, de treinamento, de palestra, é cheio de novidade. Entra, vem e fala, aí vira moda e desaparece. É uma coisa meio bambolê, eu chamo de “palestra bambolê” – vira, encanta, todo mundo acha uma beleza, mas não tem perenidade. O mesmo vale para algumas coisas na formação interna. Mozart é algo absolutamente novo. As idéias de Henry Ford, elas são novas em relação à capacidade de realização do trabalho. O fato de estar no tempo não significa que deixou de ser novo – significa que é tradicional, não velho. E você tem algumas empresas que são capazes de enxergar essa condição e outras não. Inovar é renovar, não é tornar inédito. Muitos e muitos confundem ineditismo com renovação. O inédito é aquilo que não existia antes; o novo é aquilo que dá vitalidade ao que já existe. Hoje, a velocidade do aparecimento de novas coisas é tamanha e a profundidade é tamanha que a gente tem a sensação de que aquilo é inédito. Mas, se você observar, máquinas de calcular, que geraram máquinas de computar, são originadas das máquinas de tear do século XVII. Não é que não exista nada de novo sob o sol. É que você tem um processo de produção do conhecimento humano. Aliás, eu sou um adversário da frase que diz que nós estamos vivendo a Era do Conhecimento. Nós sempre vivemos a Era do Conhecimento, senão não estaríamos vivos. O que nós estamos vivendo é a era da aceleração da informação. Hoje você tem informação veloz e em altíssima quantidade e de maneira pensada, com meios de acesso bastante facilitados. Isso é inédito. Mas cautela. A maior parte das pessoas diz que navega na Internet e não é verdade – a maior parte naufraga. Porque para você navegar você tem que ter clareza para onde você vai. Empregos.com.br - Com essa velocidade e quantidade de informação, as pessoas quase nunca conseguem absorver o conhecimento... Cortella - Claro. Porque informação é diferente de conhecimento. Informação é cumulativa e conhecimento é seletivo. Comer bem não é comer muito. Comer bem é comer de forma selecionada. Para isso, você precisa ter critério, e critério é algo que se desenvolve com o refinamento do espírito, da capacidade mental... Se você quer investir na formação de pessoas, você precisa investir nos critérios que elas carregam, porque elas saberão escolher. Algumas empresas não entendem isso. Elas soterram, inundam o funcionário com informações do cotidiano supondo que com isso ela está produzindo conhecimento. Não é verdade, conhecimento é aquilo que se apropria, que se torna próprio. Aliás, conhecimento é inesquecível. Uma empresa inteligente é aquela que faz vir à tona esses conhecimentos que não são mera informação. Muitos de nós, escolarizados e com nosso MBA, doutorado, temos muita informação, não necessariamente conhecimento. VELHOS E JOVENS NO TRABALHOEmpregos.com.br - Podemos constatar que, na atualidade, pessoas cada vez mais novas são alçadas a altas hierarquias e nem sempre possuem esse conhecimento e experiências intensas. Cortella - É que apareceu um mundo agora também em que a pessoa mais nova está, sim, apta a fazê-lo. Porque durante séculos na história da humanidade os mais idosos ensinavam os mais jovens. Mas nos últimos 30 anos apareceu uma série de circunstância em que o mais novo tem um conhecimento que ele transfere. Uma pesquisa feita nos Estados Unidos sobre razões do sucesso de um projeto numa empresa apontou muitas variáveis. A principal e decisiva foi a mescla de faixas etárias. Em vez de pegar só os mais experientes, ou só os mais idosos, ou só os mais jovens, a principal qualidade do sucesso de um projeto foi a mescla de pessoas com pouco tempo de empresa, muito, mais idade, menos idade. Porque o segredo da vida é a biodiversidade, e o segredo da vida humana é a antropodiversidade. É a diversidade de humanos que permite que você aumente o repertório. Pessoas que trabalham numa exclusiva direção restringem o repertório de soluções e perguntas. Aliás, só cresce a empresa que é capaz de, inclusive, ter dúvidas. Nós temos um certo trauma em relação a dúvidas em nosso País, porque a escola fundamental colocou para nós a dúvida como um defeito, quando é a dúvida que produz o novo. A professora terminava a aula e dizia assim: “alguma dúvida?”, já num tom de voz exclamativo e, ao mesmo tempo, depreciativo. E aí nenhum aluno levantava a mão. Aliás, vez ou outra um colega tinha esse tipo de inteligência, mas era tripudiado pelo resto da sala. Como se ter dúvidas fosse sinal de ter indigência mental, quando é o contrário. Cuidado com gente cheia de certezas. Gente cheia de certezas só é capaz de repetir o que falam. E num mundo cheio de velocidade a dúvida tem que ter um lugar especial. Aliás, o Millôr Fernandes, homem de mais de 80 anos de idade, grande escritor, costuma dizer que “se você não tem dúvidas, é porque está mal informado”. Empregos.com.br - Às vezes, os mais jovens entram na empresa com ar arrogante, achando que sabem tudo, e os mais velhos ficam com o pé atrás. Como lidar com essa situação? Cortella - Tem que estabelecer parcerias. Esta é uma tarefa das direções, mesclar as duas experiências. Mas precisa também promover palestras que discutam essa temática, de maneira que as pessoas tragam a consciência para fora, em relação a isso. A arrogância é o vício dos ineptos. De maneira geral, o arrogante é aquele que acha que já sabe. E isso é o passo mais decisivo para você ficar descartável em relação a um mundo que muda velozmente. Afinal de contas, o primeiro passo para você sair do fundo do poço é parar de cavar. E a arrogância é a pá principal daqueles que cavam o seu próprio buraco. Nem sempre o jovem tem clareza disso, nem sempre o idoso tem clareza disso. Trazer isso à tona exige um trabalho de informação através de palestras, aulas, e quebrar isso no dia-a-dia exige um trabalho de projetos conjuntos. Nada melhor para eu aprender do que conviver com aquele que é diferente de mim. Isso vale hoje para a chamada proposta inclusiva no conjunto da sociedade. Pessoas portadoras de deficiência, ao serem inseridas no ambiente de trabalho, produzem a necessidade de, às vezes, você ter que pensar como é que se relaciona com essas pessoas, que antes poderiam ser até invisíveis para você. Ou seja, não disputava, não entrava, não convivia, não era problema meu. Agora não. Isso é um sinal, inclusive, de dignidade social. Portanto, expor o arrogante idoso ou o arrogante jovem a situações em que a arrogância seja colocada em xeque é uma tarefa primordial do cotidiano, especialmente na área de Recursos Humanos. Empregos.com.br - E como se tornar uma pessoa fundamental para a empresa?Cortella - Você se torna fundamental quando você é uma pessoa capaz de aprender continuamente. Isso fica claro, quando você é capaz de se renovar no seu cotidiano. Mas há uma outra situação que se torna fundamental. É quando você é capaz de formar as pessoas que hierarquicamente estão abaixo de você, para que você possa se tornar substituível. Porque há um equívoco brutal que alguns cometem de tornarem-se insubstituíveis, e aí não é promovido nunca. Se você prepara aquele que vai estar no seu lugar, você muda de lugar. Quando você é reconhecido como um grande formador de pessoas, você se torna fundamental. Porque alguém que se torna insubstituível será insubstituível enquanto existir aquela área em que ele está. Por isso, a primeira atitude que um bom chefe tem que tomar é preparar o seu sucessor. Uma empresa inteligente não demite o chefe e fica com o sucessor, ela eleva aquele que é capaz de formar pessoas. Então, fundamental é aquele que é capaz de formar pessoas e renovar-se continuamente. Empregos.com.br - Mas o senhor não acha que ainda falta esse tipo de visão entre as pessoas? Cortella - Sim, porque é uma visão de competência individual, uma coisa tola do final do século XX e início do XXI. A noção de competência, antigamente, era: a minha competência acaba quando começa a do outro. Hoje não mais. Hoje, a lógica é: a minha competência acaba quando acaba a do outro. Num grupo, numa área, num setor, se eu perco competência, você perde. Se você ganha, eu ganho. Aliás, cada vez que você sai para estudar, fazer um curso, eu tenho que ir atrás de você, bater nas suas costas e agradecer. Porque o fato de você fazer isso fortalece a minha competência. Porque nós temos hoje uma estrutura de interdependência. JEITINHO BRASILEIRO Empregos.com.br - Em relação à nossa cultura, como o senhor enxerga positivamente e negativamente o “jeitinho brasileiro”? Cortella - A cultura brasileira, em função da mescla étnica que ela tem e da capacidade também de nós termos uma formação mais múltipla, é marcada pela flexibilidade, nós somos mais flexíveis. Mas a gente tem também um nível de imprecisão muito grande. Não se confunda flexibilidade com volubilidade. Uma pessoa flexível é aquela que é capaz de alterar o que pensa e faz se houver razões suficientes pra isso. Uma pessoa volúvel é aquela que abre mão com facilidade das coisas. O “jeitinho”, quando ele é flexibilidade, ele é uma capacidade de organização diferente, elasticidade da operação. Mas quando ele é mera volubilidade, mera adaptação interesseira, ele é negativo. Uma coisa que assusta alguns estrangeiros é a nossa capacidade de imprecisão em algumas coisas. Você liga para mim e diz “olha, eu estou atrasado para a nossa reunião, mas daqui a uma ou duas horas eu estou aí”. Uma ou duas horas significa que você já está atrasado e entre uma e outra tem exatamente o dobro. Isso não é jeitinho, é uma incapacidade de organização. Disciplina não é sinônimo de cabeça fechada. Disciplina é uma coisa que facilita o trabalho. Quanto mais disciplinado e mais organizado eu sou, mais eu fico com tempo livre para coisas mais prazerosas. Quanto mais disciplinado sou, menos tempo vou gastar naquilo que faço. Afinal de contas, quem não planeja faz duas vezes. Professores, colegas nossos na Europa, contam sempre isso: os alunos brasileiros quando vão para a Europa captam tudo de forma muito rápida. Nós somos muito rápidos no raciocínio, mas somos muito lentos na execução. Então, eu sou capaz de perceber de forma sintética, mas nós temos um raciocínio analítico muito pequeno. Porque o raciocínio analítico exige dedicação, disciplina, estrutura, método e paciência. Aí é uma coisa mais complexa para nós. Então, o “jeitinho” é bom quando ele é flexibilidade, mas é ruim quando é descompromisso ou quando é volubilidade. QI, QUEM INDICA Empregos.com.br – Muitas empresas têm adotado a indicação de seus funcionários para novas contratações. Esse tipo de QI (quem indica) é prejudicial ou não? Cortella - Durante séculos estabelecemos o que se chama de “relações de compadrio”. O único jeito de eu sobreviver, se não fosse da nobreza e trabalhasse na roça, era escolher você, dono da terra, para batizar meu filho. Isso significa que entre mim e as minhas condições preciso de um intermediário. Nesta lógica, nós até hoje temos no mundo do trabalho uma série de situações de compadrio, em que eu procuro o outro para que ele me indique e eu possa conseguir aquele lugar. Esta lógica das relações é uma coisa histórica numa nação que se construiu à base do favor recíproco. Não é casual que, quando você faz alguma coisa para alguém, ele agradeça com a expressão “obrigado”. Ou seja, tem um vínculo de reciprocidade, você fica aguardando que virá o troco. Isso vale para o mundo do trabalho, em que você pode lembrar que, em um País em que as relações de emprego eram muito informais no cotidiano, depender da indicação sempre foi uma coisa muito forte. Ainda continua. Ela não é decisiva nas grandes corporações, mas ela tem um peso. Às vezes, as relações pessoais são melhores que as entrevistas e processos seletivos. Porque você, sendo indicado por um amigo ou conhecido, vem com o aval que o legitima, e algumas empresas preferem isso. Então não é sempre negativo. Às vezes é negativo porque fica sem a justiça do conjunto das chances iguais. Empregos.com.br – O senhor acha que as empresas estão dispostas a proporcionar aos funcionários o ócio criativo ou recreativo? Cortella - Só as inteligentes. Só as que irão sobreviver. Só as que estaremos falando sobre elas daqui a dez anos. As outras não, são retrógradas, não são capazes de perceber que a finalidade hoje de uma empresa é deixar seus funcionários em estado de atenção, e não estado de tensão. É perceber que é necessário que as pessoas estejam em estado de prontidão. Prontidão para mudança, prontidão para alteração. E que elas precisam ter o ócio recreativo, mesmo, isto é, a capacidade de se sentir bem. Um trabalho sério não é um trabalho triste. Seriedade não é sinônimo de tristeza - tristeza é sinônimo de problema. Uma aula para ser séria não tem que ser triste. Um trabalho para ser sério não tem que ser triste, ele tem que ser um lugar onde você se sinta bem. Claro, ele não pode ser descompromissado, mas tem que ser alegre, e só o ócio recreativo permite isso. Basta você imaginar o quanto que, na educação infantil, o modo de aprendizagem de uma criança dos 4 até os 6 anos de idade se dá no recreio. E a palavra recreio não tem esse nome à toa, recreio significa “criar de novo”. Porque é no recreio que você brinca, você conversa... Em vários eventos as empresas inclusive fazem o chamado coffe break mais longo, para as pessoas poderem conversar, por que é ali que aprendem, trocam experiência... isso é o ócio recreativo. O trabalho insano, esmagador, meramente voltado para a produtividade é um trabalho que tem sucesso limitado no tempo. AUTO-AVALIAÇÃO Empregos.com.br - Como o senhor faz para conciliar todas as suas atividades e continuar tendo qualidade de vida? Cortella - Primeiro que eu tenho um trabalho absolutamente prazeroso. E o trabalho, quando ele é prazeroso, ele tem que ser organizado de maneira a você dar conta do conjunto dele. Eu, no meu cotidiano, me sinto várias vezes cansado, mas nunca estressado. Eu só me sinto estressado quando aquilo que eu estou fazendo perde o sentido. Ou seja, começa ser feito de forma automática. Essa completude que meu dia carrega são coisas extremamente saborosas para mim. Além de ser um meio financeiro, de retorno, eu gosto de fazer. E gostar de fazer significa que eu tenho um sentido nisso que eu estou fazendo. E o lazer, como é que ele se completa? Muitas vezes eu e a Janete - com quem sou casado e que é minha chefe e sócia – viajamos juntos. Quando nossos filhos eram pequenos, nós não fazíamos isso, porque isso seria descuidar da educação deles. Mas hoje, eles moram sozinhos, evidentemente que é possível. Em alguns momentos, por exemplo, eu intensifico o trabalho e em outro eu relaxo um pouco mais. Continuo na universidade dando aula, faço meu programa de TV e de rádio, vou encaixando aquilo que é positivo. Mas eu, há cinco anos, por exemplo, a cada quatro meses, sem exceção, fico uma semana em um spa médico, em Sorocaba. Fico uma semana nadando, fazendo dieta, fazendo ginástica, lendo... Naquela semana, pode ser uma convocação do papado que eu não vou. Para mim, é um momento meu. Embora palestrante também viva um momento seu o tempo todo, porque eu tenho um trabalho prazeroso e aquilo que eu faço tem retorno imediato. Eu fico sabendo se funcionou ou não, agora. Eu terminei a palestra, eu sei se funcionou ou não. Se funcionou, ótimo, se não funcionou, é melhor eu começar a aprender algumas coisas para que funcione. Então, tem aquela questão de prioridade. Quando eu digo assim ‘eu não tenho tempo para conversar com você', eu estou dizendo ‘eu não te escolho'. E tempo é uma coisa que você constrói. Eu tenho algumas vantagens, porque eu levanto muito cedo, às 4h30, 5h da manhã todos os dias, independentemente de viagem. Porque é um período em que eu escrevo, em que a humanidade está quieta, na madrugada. Mas também levanto cedo quando tenho atividades para fazer. E não dirijo, esse é um segredo especial. Não tenho nem carteira de motorista. Inclusive porque é 30% mais barato pegar ônibus, táxi, metrô, andar a pé. Daí que isso mantém uma certa paciência e convivência.

VISÃO ORGANIZACIONAL

O processo de criação da visão

por Richard Allen

HSM Management
julho-agosto 1998
Como elaborar a visão estratégica da empresa, que motiva os funcionários, dá rumo aos negócios e permite avaliar e comparar resultados.

A visão corporativa ganha mais importância cada dia que passa, devido ao fato de as empresas avançarem para modelos administrativos mais descentralizados e com menos gerentes médios. Ela deve ser como a Constituição de um país, porém formulada em um enunciado mais claro e direto.

Segundo este artigo, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. Este artigo propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. O autor enfatiza que redigir essa "Constituição' não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

Uma conhecida canção diz que "em um dia claro você pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem uma visão nítida.

Tendemos a esquecer essa verdade fundamental. Para o especialista C. Lee, "o conceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje, de organizações achatadas, desestratificadas e descentralizadas". Uma visão clara é igualmente importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em todos os níveis.

De acordo com a publicação InfoLine, a definição de visão evoluiu de dois conceitos de planejamento das décadas de 50 e 60: gestão por objetivos e planejamento estratégico. Esses conceitos eram muito áridos e não conseguiam entusiasmar os funcionários, pois apoiavam-se fortemente em fatos e números fornecidos de cima.

O conceito de visão a seguir destina-se a corrigir essas falhas, por meio do envolvimento da mente e do espírito. De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma visão "se está escrevendo uma Constituição, uma estrutura de referência para todas as pessoas".

Tal visão pretende que as pessoas repensem e reanalisem quem são e para que estão aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt, autor dos livros Macrotendências e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos últimos anos as ferrovias norte-americanas têm passado por dificuldades, em parte porque nunca enfrentaram corajosamente o negócio em que estão envolvidas. Durante anos operaram como se estivessem no ramo de trens, sem perceber que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de confusão entre meios e fins.

Se o fim for transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponíveis será a ferrovia. Se o fim for constituir e operar uma ferrovia, então o meio será o transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e da operação faz uma grande diferença na administração do dia-a-dia.

É provável que os mesmos problemas de visão se apliquem à indústria automobilística norte-americana. Ela talvez deva se perguntar se está no ramo de fabricação de veículos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a finalidade desejada (visão) for transportar pessoas e mercadorias, logo chegará o dia em que se construirão monotrilhos ou outra forma de transporte compatível com a época (os meios).

Uma visão pode fornecer um mapa da direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Em resumo, no entender do especialista em liderança Warren Bennis, autor de Lideres e Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização.


A necessidade de uma visão nítida
Segundo as pesquisas e a experiência pratica, e importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, e essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. É igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas.

Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto. Contudo, ficou obvio, e ao mesmo tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas não tem uma visão empresarial clara.

Alguns consultores dizem que, quando reúnem pessoas-chave, elas mesmas se surpreendem com suas divergências. Um dos oito princípios básicos da classificação de excelência dos especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman, autores do clássico Vencendo a Crise (ed. Harbra), é "atenha-se ao padrão". Um bom conselho, mas difícil de seguir se não se souber exatamente qual é o padrão.

A necessidade de uma visão, entretanto, vai além. Ao adotar uma visão, as empresas e as pessoas poderiam fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Assim, a organização teria maior probabilidade de selecionar novos funcionários cuja visão pessoal fosse compatível com a da empresa, e vice-versa. Em ambos os casos, a maioria dos equívocos poderia ser evitada.

Como nos certificar de "transformar a teoria em prática"
Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em pratica. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Mesmo que compartilhada por todos, será preciso determinação para manter a visão, pois o mundo ao redor tentará constantemente ofuscá-la. Nossa visão, principalmente quando implica o modo como vemos a nós mesmos, sempre precisará ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona cômoda.

Muitos resultados negativos poderão ocorrer se estabelecermos uma visão distante da realidade diária. Tal visão não fornecerá orientação real. Tampouco um benchmark realista, pelo qual se possa fazer uma auto-avaliação.

Talvez ainda mais importante, essa distância da realidade poderá ser tudo, menos motivadora. Sérios reveses ocorrem devido a essa discrepância. O ceticismo que as organizações provocam quando não se pautam por suas visões acaba se transformando em falta de confiança generalizada.

O processo de elaboração da visão
Descobrir nossa visão real talvez seja uma questão de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de êxitos são muitos e diversificados. Por exemplo, há uma cadeia de fastfood de frango que descobriu ser sua visão (fim) proporcionar experiência de trabalho aos jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduíches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operação muito diferente.

Um bom enunciado de visão deve expor aspirações financeiras e espirituais (os fins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. Shaaf. Sua formulação implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John Naisbitt, "em algum momento devemos nos perguntar qual é, efetivamente, a natureza do nosso negocio".

Faça perguntas diretas e obtenha respostas sinceras
Qual é nosso objetivo? Qual e a forca que nos impulsiona? Quais são os nossos valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar?? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser.

Uma vez respondida essas perguntas, e preciso considerar as "barreiras" potenciais que poderiam bloquear o acesso à visão. Pode-se então desenvolver um plano de metas, objetivos mensuráveis e planos estratégicos para realizá-la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam, antes, ter uma sólida compreensão da situação atual, como foi formulada e como está funcionando. É preciso ter uma clara idéia de aonde se deseja a chegar, como chegar lá e quais as possíveis conseqüências dessa tentativa.

Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido.

As organizações que desejam criar e estabelecer uma visão eficaz precisam aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas diretrizes preestabelecidas:
• A visão deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessárias alterações caso ocorram grandes mudanças no ambiente, mas a visão deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar;
• Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão;
• Tanto a visão (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princípios ou parâmetros;
• A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos da visão para que esta possa ser implantada.
É preciso agora examinar mais detalhadamente um modelo ou plano de ação sugerido. Podem-se então examinar os instrumentos necessários.


O modelo
Esse modelo de visão, ou plano de ação, é dividido em estágios. Os dois primeiros exigem a percepção individual e independente da atual visão da organização por parte de todos os seus membros. O terceiro estágio exige que a equipe gerencial chegue a um consenso sobre a visão da organização e estabeleça metas e objetivos mensuráveis. O estágio final exige que cada executivo se reúna com seus colegas (membros da equipe) e, juntos, estabeleçam metas e objetivos individuais mensuráveis baseados na visão.

Estágios 1 e 2
No primeiro estágio, a equipe gerencial deve responder a um questionário. Os níveis organizacionais que serão incluídos nesse estagio são opcionais. O questionário sugerido é uma versão revisada do questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, em inglês), de Warren Bennis. É importante que todas as pessoas preencham o formulário sozinhas e ao mesmo tempo, sem trocar idéias, e de surpresa, para reduzir as possibilidades de serem influenciadas pelos outros. Os resultados serão mais eficazes se as respostas forem espontâneas e pessoais.
O questionário SIQ
Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possível e não as discuta com ninguém.
Neste ponto, interessa apenas a sua opinião.
Esta é uma versão revisada do Questionário de Quociente de Intenção Estratégica(SIQ, em inglês),
de Warren Bennis.

1. A organização tem um rumo claro?
( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não

2. Esse rumo está claro para quantas pessoas da organização?
( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma

3. A organização tem um enunciado claro e compreensível de sua visão?
( ) Sim ( ) Não

4. Você é capaz de escrevê-lo em uma ou duas frases?
( ) Sim ( ) Não

5. Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica?
( ) Sim ( ) Não

6. Todos os seus funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases sem consultá-lo ou uns aos outros?
( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam ( ) Ninguém conseguiria ( ) Todos conseguiriam

7. Esse enunciado da visão é para eles um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos negócios
da organização?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

8. Sua visão estratégica é eficaz para ajudá-lo a fazer escolhas estratégicas?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

9. Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção de sua
organização?
( ) Sim ( ) Não

10. Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se tornar?
( ) Consenso total (visão única) ( ) Algum consenso (visão indistinta) ( ) Pouco consenso (visões diferentes)

11. Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se tornar e
como chegar lá?
( ) Sim ( ) Não

12. Escreva em uma ou duas frases seu enunciado da visão estratégica da organização.
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Logo após esse primeiro estágio, todos deverão responder individualmente a uma versão reduzida do questionário SIQ.

O questionário SIQ em versão reduzida

Responda a estas perguntas o mais sinceramente possível e sozinho, sem discutir as perguntas e as respostas com
outras pessoas da organização. Nesse ponto,interessa apenas a sua opinião.

1. A organização tem um enunciado da visão estratégica claro e compreensível (o que é e para que está aqui)?
( ) Sim ( ) Não

2. Você é capaz de escrever um enunciado dessa visão estratégica em uma ou duas frases?
( ) Sim ( ) Não

3. Em caso afirmativo, qual seria esse enunciado? (Lembre-se de que esta é sua interpretação pessoal da visão
estratégica de sua organização. Coloque-a da forma como a entende.)
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Estágio 3
A seguir, a equipe gerencial se reunirá para comparar suas opiniões com a de seus colegas executivos e também com os enunciados de visão organizacional de outros subordinados.

Nessas reuniões, revela-se uma intensidade inesperada de surpresa e descrença quanto à divergência de visão organizacional entre os participantes. Nesse estágio é conveniente abordar questões como: o que a organização é agora e onde está; e o que ela quer ser e onde quer estar.

O objetivo dessas reuniões deve ser obter consenso na hora, uma visão que possa ser escrita e enunciada. Uma vez obtido o consenso, o grupo deve enunciar um conjunto de metas gerais, um plano de ação e os objetivos mensuráveis específicos necessários à realização da meta.

É preciso lembrar que uma visão (fim) não é a mesma coisa que um plano de ação (meio). Visão sem plano de ação é apenas um sonho; plano de ação sem visão é um trabalho penoso. Esse plano é o conjunto de atividades de definição de metas e objetivos. Ele pode ser elaborado na reunião de discussão ou em outras que venham a ser convocadas no menor prazo possível. As metas e os objetivos devem sempre estar de acordo com a visão compartilhada. As tarefas de definição de metas e objetivos podem ser tratadas pela equipe gerencial ou em discussões com outros ou todos os associados organizacionais (funcionários), dependendo do envolvimento com a organização.

Estágio 4, final
Definidos a visão, as metas e os objetivos, pode-se passar para o estágio final. Nesse ponto, cada executivo e supervisor deverá sentar com os membros de sua equipe para que seja definida conjuntamente a visão individual de cada um. Naturalmente, a visão individual deve estar dentro dos parâmetros da visão compartilhada, bem como ser especifica da posição e das responsabilidades funcionais do individuo. Esse processo de discutir e compreender uns aos outros é importante para a obtenção final das visões organizacional e individual.

Diferentes percepções da descrição de cargos
Na área A, o grau de insatisfação do supervisor devido aos aspectos do trabalho do subordinado que não estão sendo realizados. Na área B, os aspectos do trabalho percebidos como vitais pelo subordinado, mas pelos quais parece nunca receber credito. Na interseção, as únicas ocasiões em que as duas partes estão satisfeitas.

O objetivo é diminuir as áreas A e B e aumentar a interseção. Para isso a reunião deve estabelecer objetivos mensuráveis em curto e longo prazos para os membros da equipe, como e quando seus resultados serão avaliados e, quando necessário, revisar as descrições de cargos.

As respostas da visão clara
Uma organização sem visão compartilhada e claramente enunciada é como um avião sem plano de vôo. Precisamos eliminar toda e qualquer turbulência. Como afirma o especialista Warren Bennis, uma visão clara deve responder às seguintes perguntas:
• que nos diferencia dos demais?
• que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano?
• que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?
• que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?
• que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Esse modelo estimula o consenso em relação a quem somos agora e quem queremos ser - o resultado final - bem como os meios para chegar a isso. Por melhores que o modelo e o processo de elaboração da visão sejam, não significarão nada, a menos que todos os membros da organização a compartilhem e a coloquem diariamente em pratica.
Leadership & Organization
Development Journal
Richard Allen é professor e consultor do Departamento de Comunicações Discursivas da Central
Míchigan University, de Mount Pleasant Michigan, EUA.

CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO

Conheça o CFA. Acesse: http://www.cfa.org.br/arquivos/index.php

CONGRESSO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO

Inscrições abertas para o Congresso Nacional de Administração

Nos dias 12 e 13 de setembro, o Conselho Regional de Administração do Distrito Federal (CRA/DF) realiza a quarta edição do Congresso Nacional de Profissionais de Administração (Conpra), com o tema Administração & Você. Tratando de tópicos simples e essenciais para todo e qualquer grande profissional, a edição deste ano fala sobre administração do tempo, de equipes, de conflitos, de finanças, de carreira e do conhecimento.

Com palestrantes que são verdadeiras autoridades sobre os temas referidos, o evento será um grande workshop que terá por intenção levar a cada participante a uma reflexão de mudança de vida, de conceitos e quebra de paradigmas.

Além do Congresso, será realizada a primeira edição da Exposição Nacional de Administração (Expoad). Ela vai contar com o que há de melhor e mais moderno no que diz respeito à aplicação da ciência da Administração no país. Durante o evento os participantes poderão conferir estandes, demonstrações e apresentações institucionais das principais empresas referências em modelos de gestão responsável e eficiente. A exposição será aberta ao público.

As inscrições estão abertas para profissionais de administração, empresários, gestores, representantes de empresas públicas e privadas, profissionais na área de Recursos Humanos e estudantes de administração. Elas podem ser feitas via Internet no site www.cradf.org.br. O Congresso será realizado no auditório do CNTC, localizado na SGAS 902 Sul.

ORAÇÃO DO ADMINISTRADOR

ORAÇÃO DO ADMINISTRADOR
Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR.
Reconheço minhas limitações, mas humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo:
Senhor, despido de egoísmo quero crescer, fazendo crescer, também, os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional;
Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas.

DIA DO ADMINISTRADOR

:: O Dia do Administrador
Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.
O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68.
Sem ADMINISTRADOR, não se chega a lugar nenhum.

AS PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES1



Francisco das Chagas da Silva2


RESUMO


Este artigo apresenta uma visão tradicional e moderna quanto à importância das pessoas nas organizações, que foi se modificando juntamente com a variação do foco da atividade econômica, mais precisamente do período da forte industrialização clássica, quando as pessoas eram tratadas como simples recursos de produção, passando pela era da industrialização neoclássica, caracterizada pela velocidade das mudanças e pelo advento da globalização, atribuindo às pessoas a denominação de recursos humanos, e chegando à era da informação, atualmente vivida, onde a principal fonte de riqueza passa a ser o setor de serviços e o conhecimento, o maior patrimônio das organizações, fazendo das pessoas o seu ativo mais importante – o seu capital intelectual – responsáveis pelo sucesso organizacional em um ambiente cada vez mais imprevisível e hipercompetitível. Para garantir a retenção e motivação das pessoas, é necessário reconhecimento e recompensa, tendo por base as suas necessidades, o que é explicitado a partir da hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica em livros e revista.

Palavras-chave: Pessoas. Organizações. Conhecimento. Capital intelectual. Motivação.


ABSTRACT


This article presents a traditional and modern vision as the people's importance in the organizations that was modifying with the variation of the economic activity focus, in fact of the period of the strong classic industrialization, when the people were treated as simple production resources, going by the era of the neoclassical industrialization characterized by the speeds of the changes and for the coming of the globalization, attributing to the people the denomination of human resources and arriving the era of the information, now lived, where the main wealth source becomes the section of services and the knowledge, the largest patrimony of the organizations, doing its more important assets of the people - its intellectual capital - responsible for the success organizational in an atmosphere more and more unexpected and competitive. To guarantee the retention and the people's motivation, it is necessary recognition and it rewards, tends for base its needs that it is showed starting from the hierarchy of the human needs, according to Maslow. The used methodology went to bibliographical research in books and magazines.

Key-words: People. Organizations. Knowledge. Intelectual capital. Motivation.

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1 Artigo Científico exigido pela disciplina Gestão de Pessoas, sob a orientação da professora Lucile Moura.
2 Administrador de Empresas, pós-graduando em Gestão Estratégica de Pessoas – UESPI, 2007.
1 INTRODUÇÃO


Desde os primórdios da humanidade que as pessoas se destacam no cenário evolutivo de sobrevivência das espécies, promovendo revoluções responsáveis pelos avanços da sociedade, bem como pelos meios de enfrentar as tempestades – epidemias, guerras, pobreza etc. – ocorridas ao longo da história. Mesmo sem recursos eficazes para encarar os problemas e sem meios para criá-los, a criatividade, decorrente da sua inteligência peculiar, sempre foi o diferencial do homem. Pergunta-se: como seria o mundo hoje, com seus mais de seis bilhões de habitantes, se ainda dispusesse apenas de recursos primários? Com certeza, não seríamos tantos, pois não teríamos comida suficiente, moradias, remédios, meios de transporte, isso falando apenas no básico, tudo resultado do conhecimento e da imaginação do homem, com a permissão de Deus, e da sua aplicação em prol das condições necessárias para o desenvolvimento da espécie humana e de tantas outras.
Entretanto, como vantagem competitiva organizacional, só a partir de bem pouco tempo os administradores vêm percebendo a influência do conhecimento e suas implicações nos resultados empresariais. Os tradicionais fatores de produção não são mais os únicos motores propulsores da economia, soma-se a eles um quarto fator: a informação, geradora de conhecimento, exclusividade das pessoas, que são o principal diferencial das organizações do presente e do futuro.
O que levou à escolha do tema foi a oportunidade de analisar de forma mais aprofundada a contribuição das pessoas para o progresso das organizações; os fatores prós e contras ao seu desenvolvimento eficaz; a habilidade e capacidade das pessoas de inovar e gerar conhecimentos; as suas necessidades e os meios mais comuns utilizados para motivá-las e, enfim, entender as razões que as consagraram como o principal diferencial competitivo das organizações. Para tanto, as organizações de ontem são comparadas com as de hoje, assim como seus resultados e sua visão relativa às pessoas.

2 AS PESSOAS COMO PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES

A economia tradicional considerava as empresas uma caixa preta e analisava os recursos que entravam, os produtos que saíam e os mercados em que se inseriam. Atualmente, a atenção está voltada para o que ocorre dentro da caixa preta, em especial, o know-how e a habilidade das pessoas – prática que as empresas vêm transformando em produtos e serviços valiosos. Assim, cada vez mais, executivos e consultores empresariais falam das pessoas como a chave de uma vantagem competitiva sustentável.

2.1 CAPITAL INTELECTUAL É O ATIVO MAIS VALIOSO

Em 1494, um monge veneziano, conhecedor da matemática, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportionalità, o primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda etc.) em um modelo de dupla entrada, permitindo o gerenciamento contábil nos moldes atuais.
Agora, passado meio milênio, está surgindo um paradigma que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos dias de hoje. Ele foi elaborado para lidar com créditos e débitos relativos a bens físicos mensuráveis quantitativo ou financeiramente. Todavia, nas modernas organizações baseadas em conhecimentos atualizados – onde o conhecimento é o principal processo produtivo – a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas não são mais suficientes.
A razão: hoje, os principais componentes de custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento (P&D), ativos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que nos aponta o custo do material e da mão-de-obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. As coisas mudaram e o que perturba os contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: o capital intelectual, ativo intangível que compreende a habilidade, experiência, conhecimento e informação. O capital intelectual está na cabeça das pessoas e não no bolso do patrão.
Na medida em que as organizações utilizam o conhecimento, o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial e contábil se tornam assimétricos. A contabilidade tradicional apenas cobre os ativos tangíveis. Mas são os ativos intangíveis os responsáveis por esse diferencial. Por que a Microsoft cresceu tanto e é tão lucrativa? Qual é o seu ativo misterioso e incrivelmente produtivo que a tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com tão poucos bens patrimoniais na sua contabilidade clássica? A resposta está nos ativos intangíveis.
No capitalismo financeiro, o senhor rico criava uma empresa transformando seu dinheiro em ativos fixos: fábrica, equipamentos, escritórios. Ele podia, se quisesse, oferecer ao público a oportunidade de dividir com ele a propriedade da companhia, e às vezes também oferecia essa opção aos executivos. Quase nunca estendia essa oportunidade aos trabalhadores, mas nos anos de bons negócios os presenteava com um peru para o almoço de Natal.
Nos dias de hoje, o capitalismo intelectual é diferente. Nas empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento, não fica claro quem é o dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. O descendente moderno do senhor rico começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de investimentos do Vale do Silício. Aluga espaços para escritórios em um centro empresarial e não é dono de fábrica nenhuma – seus produtos são manufaturados por uma empresa em Taiwan ou Hong Kong. A única instalação e os únicos equipamentos são mesas, computadores e talvez uma máquina de coca-cola. O senhor rico comprou os ativos de sua empresa, mas não está claro quem faz os investimentos de que depende o capitalismo intelectual: os investimentos em pessoas. Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento carrega-os dentro de sua cabeça. Essa mudança põe de pernas para o ar a natureza e a administração das empresas. O capital humano é onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam. Para Chiavenato (1999a, p.37) “pensar e criar são os ativos fixos de que dependem as empresas de conhecimento”. No ambiente de hipercompetitividade, somente irão sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano não apenas utilização de braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção.
Porém, não se pode ser proprietário do cérebro das pessoas. A organização não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um canto melhor, se encontrarem.
As pessoas passarão a ser membros de uma entusiasmada equipe de projeto que talvez não esteja lá no ano seguinte. E surgirá uma forte dúvida: como saberão os investidores quanto valem realmente as suas ações, quando o seu valor de mercado dependerá de uma mistura mutável de projetos em andamento e equipada com cérebros móveis?

2.2 AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos atuais as pessoas estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de vários parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens e serviços colocados no mercado.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Geralmente, as organizações costumam privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Segundo Chiavenato (1999b, p. 7) “o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo”, e que espera como retorno não apenas salários, mas outras formas de motivação.
No contexto organizacional, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais, chamados de recursos humanos, sujeitos passivos, quando precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, onde as pessoas são parte do patrimônio físico na contabilidade da organização; ou como parceiros organizacionais, fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades, dotadas de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual das organizações. Segundo Chiavenato (2000, p. 681) “as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência”. Essas organizações tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

3 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem é o denominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo.
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das burocracias ou das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: era industrial clássica, era industrial neoclássica e era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações.

3.1 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

Esse é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo fenômeno piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clássica da Administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável.
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Segundo Chiavenato (1999c, p. 28) “o homem era considerado um apêndice da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível”.

3.2 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para a regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
As teorias administrativas foram sendo substituídas com rapidez. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração, o modelo burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista e a Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental, chegando-se, finalmente, à Teoria da Contingência. O velho modelo da era clássica tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente.
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os Departamentos de Recursos Humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.

3.3 ERA DA INFORMAÇÃO

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Segundo Chiavenato (1999d, p. 30) “Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental”, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.
Os processos organizacionais, ou seja, os aspectos dinâmicos, tornam-se mais importantes do que os órgãos, aspectos estáticos que interligam a organização. Os órgãos – como departamentos ou divisões – tornam-se provisórios e não definitivos; os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próximo do cliente.
As pessoas, com seus conhecimentos e habilidades mentais, passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas.
Porém, apesar da velocidade das mudanças e da consagração do conhecimento, exclusividade das pessoas, como o principal recurso das organizações, ainda temos dois tipos de organizações: ômega e alpha.
Ômega, são aquelas em que a área de RH ainda é centralizada e monopoliza todas as decisões e ações relacionadas com as pessoas. A denominação que mais se ajusta aos seus funcionários é empregado ou mão-de-obra, já que essas organizações nada mais requerem das pessoas do que atividade física e muscular. A maior perda nessas organizações não é o desperdício contabilizado de dinheiro, materiais ou tempo: é o desperdício de talento humano, que é jogado no ralo das fábricas sem qualquer consideração e de maneira cotidiana e continuada. O capital intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicação construtiva.
Ao contrário, as organizações alpha, são aquelas que incentivam e motivam as pessoas a errar, criar e inovar incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria contínua e incremental. As pessoas não são simples empregados nem são chamadas recursos humanos: elas constituem os parceiros e colaboradores da organização, que fornecem o conhecimento e as habilidades necessárias para o sucesso do empreendimento conjunto, em plena era da informação. Nelas não se administram as pessoas, mas se administra juntamente com as pessoas. É como diz Madruga (2004a, p. 183): “As pessoas são a parte mais valiosa das organizações, por isso precisam ser cuidadas, através de uma gestão participativa, focada no mérito, no diálogo, no incentivo e nos resultados”.

4 MOTIVAÇÃO

Do próprio termo, é possível concluir que motivação é o conjunto de motivos para a ação. No âmbito humano, pode-se afirmar que cada indivíduo vai adquirindo sobre si mesmo uma concepção consciente de luta para se afirmar, para tornar-se o que deseja, principalmente quando os hábitos e as atitudes são negativistas e é preciso mudá-los para atingir os objetivos propostos.
Fácil de alcançar, difícil de manter. Todos convivemos com exemplos dessa realidade: uma energia insuflada, frágil ante a realidade desmotivadora de algumas organizações, intervenções momentâneas de motivação, quase sempre fruto de ações temporais – uma promessa, um aumento, um reconhecimento, uma liderança carismática etc.
O desafio da motivação é torná-la perene, diária, incorporada ao dia-a-dia da organização. Sabemos o quanto é difícil e igualmente oneroso para as empresas manterem acesa a chama da motivação. Não há milagres, mas há soluções.
Nenhum programa isoladamente – sem suporte de pesquisa, sem conteúdo, sem planejamento estratégico, sem avaliação de mercado – é capaz de aumentar a produtividade ou a motivação. Programas de incentivo, mais que aumentar resultados, têm a obrigação de criar valor, trazer soluções produtivas, dilatar o comprometimento dos funcionários com a organização.

4.1 NECESSIDADES / RECURSOS MOTIVACIONAIS

O estudo da motivação humana nas organizações passou a despertar maior interesse a partir da Teoria das Relações Humanas, de 1932, com sua ênfase nas pessoas, que dizia que pessoas satisfeitas produziam mais. O que se sabe atualmente, é que isso nem sempre é verdade, porém, decorridos mais de sete décadas da divulgação da teoria, os estudos sobre motivação avançaram muito, assim como se diversificaram os seus mecanismos, sempre acompanhando a dinâmica das necessidades das pessoas e das organizações, pois o que motiva determinadas pessoas pode não ser válido para outras.
Segundo Lacombe (2005, p. 142) “o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo e identificar suas necessidades, prioridades e desejos”. E é exatamente a partir do desenvolvimento da teoria sobre a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, datada do início da década de 1940, figura 1, que será feita uma análise acerca dos recursos que poderão ser usados para satisfazer as necessidades das pessoas nas organizações e, em decorrência disso, motivá-las.




Necessidades

Secundárias




Necessidades
Primárias


Figura 1 – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow

As necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Assim, pagar uma remuneração justa satisfaria as necessidades de comida, água e teto, ou seja, fisiológicas. As necessidades de segunda camada – segurança e proteção – exigiriam um ambiente de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento de regras e padrões. Uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado, necessidades sociais, são altamente incentivadores. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estímulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido e premiado. Por fim, a necessidade de auto-realização, que é tornar-se o melhor que se pode ser ou se é capaz de ser.
Hoje, além da remuneração, que abrange salário, prêmios, comissões, férias, l3º salário, gratificações etc., são inúmeros os benefícios que as organizações oferecem aos seus colaboradores: reconhecimento, avaliação do crescimento profissional, liberdade e autonomia no trabalho, treinamento, assistência médica, atividades culturais e recreativas, programas de terapia extensivos à família, auxílio para educação, flexibilidade no horário de trabalho, atuação em projetos sociais e outros. Enfim, foram seis os indicadores de Recursos Humanos utilizados pela equipe da revista Exame / VocêS/A, para a seleção das 150 melhores empresas para se trabalhar de 2006, relativos ao índice de qualidade na gestão de pessoas, sendo: remuneração e benefícios, carreira profissional, saúde, educação, integridade do trabalhador e responsabilidade social e ambiental.
Vale ressaltar que a concessão de benefícios varia de empresa para empresa. Algumas oferecem opções aos colaboradores, que podem escolher algumas vantagens, mas não todas. Isso permite adaptar os benefícios, dentro de limites, às prioridades e desejos de cada um, adequando-os ao perfil de cada participante.
São muitos os questionamentos acerca da melhor alternativa para motivar as pessoas nas organizações. Uns acham que o salário ainda é o maior motivador; outros apontam o reconhecimento como sendo o meio mais eficiente em matéria de retenção de pessoas. A diferença entre recompensa e reconhecimento, segundo Madruga (2004b, p. 183) é que “o primeiro mexe mais com o bolso, enquanto que o segundo mexe mais com o coração e, por isso, é mais duradouro”. Na realidade, com base nas fontes pesquisadas, esses são recursos que se complementam. Welch, J. com Welch, S. (2005, pág. 109) dão a sua fórmula: “motive e retenha o pessoal, por meio de uma combinação inteligente de dinheiro, reconhecimento e treinamento”.

5 METODOLOGIA

Foi realizada pesquisa bibliográfica em livros específicos da área de gestão de pessoas, em revista e em livros de autores renomados, aplicáveis a todos os campos da administração, bem como em outras áreas profissionais.

6 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Os dados obtidos foram coletados diretamente nas fontes bibliográficas, buscando a opinião do autor acerca do assunto em questão, fundamentando-a, quando necessário, com citações e estabelecendo o confronto de idéias dos autores em certos momentos, com o intuito de obter os resultados mais consistentes possíveis.

7 CONCLUSÃO

Após todo um trabalho de pesquisas, de comparação de idéias e opiniões de autores renomados e da análise e disposição textual desses conceitos, relativos à reflexão do tema deste artigo, que traz as pessoas como sendo o diferencial competitivo das organizações, chegou-se à conclusão de que as pessoas são os seus ativos mais valiosos, detentoras de habilidades, experiências, criatividade e do mais importante: conhecimento.
Capital intelectual difere-se daquele que é registrado na contabilidade, que é o capital financeiro. Constatou-se que o grande desafio dos profissionais da área contábil e dos administradores é encontrar meios de registrar esse novo e potente capital, que não é mensurado pelo valor monetário e sim, pelo conhecimento, ativo que distingue as organizações bem-sucedidas das atrasadas, onde as pessoas continuam sendo tratadas como recurso, controladas e sem liberdade de participação.
Não se pode dizer que essa visão moderna com relação às pessoas já seja um fenômeno consolidado no âmbito das organizações, pois para aquelas mais conservadoras isso significa uma mudança de foco equivocada. A verdade é que nenhuma organização hoje, que tenha o mínimo de conhecimento e sensatez, desconhece o valor que as pessoas agregam aos produtos, serviços e resultados, quando tratadas como parceiras. Entende-se que só as organizações dinâmicas, motivadoras, humanas e disseminadoras do conhecimento, sobreviverão com dignidade em um ambiente evidenciado pela velocidade das mudanças, pela hipercompetitividade e pela globalização.
As pessoas são ativos intangíveis que contribuem para o fortalecimento e a criação de novas organizações e, por conseqüência, para a geração de emprego e renda, favorecendo o desenvolvimento da nação, com fortes repercussões principalmente nos campos social e econômico, o que faz do tema um objeto de exaustivo estudo nos últimos anos e que deve continuar despertando extraordinária atenção de especialistas, administradores, executivos e organizações, pois na era da informação as pessoas não fazem a diferença: elas são a diferença.

REFERÊNCIAS

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EXAME / VOCÊS/A. 150 melhores empresas para você trabalhar 2006. São Paulo: Abril, edição especial.


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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e encantar seus clientes. São Paulo: Atlas, 2004.

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WELCH, Jack; WELCH, Suzy. Paixão por vencer: A bíblia do sucesso. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.